问题恰恰出在这里，管理更多很多领导者在做出大决定的时候，管理更多并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

每个举办国奥运相关的基建，层重肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。相反，组O周建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，受资审核前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。复杂大项目为什么要选用成熟的技术，监督而不是前沿的技术?因为成熟的技术可控、风险小。摘要：内容为什么许多大项目，内容无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。

参照系是非常好的概念，管理更多但在现实中最难获得的是现实世界的数据，管理更多一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据被外人看见，尤其是项目建设过程中发生的意外和超支，怕丢面子。在大多数情况下，层重大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

此外，组O周理解这些案例的分布状况也很重要。

受资审核那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。外部视角看到整体、监督看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林

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